VOLVER AL PROCESO - revisitado.

¿Por qué, en plena era de la inteligencia artificial, la hiperautomatización y la analítica avanzada, cerca del 90% de las transformaciones empresariales siguen sin alcanzar sus metas estratégicas originales?

La respuesta no está en la falta de tecnología, sino en una ceguera estructural: las organizaciones continúan invirtiendo millones de dólares en digitalizar procedimientos que jamás han sido diagnosticados en su comportamiento real. Para construir soluciones de negocio sostenibles, es indispensable hacer una pausa estratégica y volver al concepto fundamental: el proceso.

Unir los puntos: De Stanford a la Teoría General de Sistemas

En 2005, Steve Jobs compartía en la Universidad de Stanford una reflexión célebre sobre la necesidad de «unir los puntos»: comprender que los eventos de la vida solo adquieren un sentido lógico al mirar hacia atrás y evaluar cómo se conectan entre sí.

Muchos años antes del discurso de Jobs, el biólogo Ludwig von Bertalanffy unía sus propios puntos conceptuales al formular la Teoría General de Sistemas. Bertalanffy desplazó la ciencia de los experimentos aislados hacia la construcción de modelos interconectados para entender la complejidad del mundo. Nacía así el pensamiento sistémico: la comprensión de que el desempeño de un todo depende de la interacción entre sus partes y no de la optimización individual de cada componente.

La herencia de «The Silo Culture» y la trinidad de Rummler & Brache

En la década de 1990, Geary Rummler y Alan Brache identificaron la patología central que impedía aplicar el pensamiento sistémico en el mundo corporativo: «the silo culture». Advertían que los gerentes no entendían sus negocios porque veían sus empresas como organigramas verticales, divididos en bloques funcionales con objetivos aislados por departamento. Esta visión fragmentada condenaba —y sigue condenando— a la dirección a un estado permanente de apagar incendios cotidianos, distrayéndola de las necesidades reales del cliente y de los movimientos del mercado.

Para superar esta limitación, Rummler y Brache posicionaron al proceso como el eje estelar de la organización bajo premisas contundentes:

• «Una organización es tan efectiva como lo son sus procesos».
• «Los procesos son el vehículo a través del cual se produce el trabajo».

A partir de allí, se define una trinidad lógica y atemporal para la gestión operacional: establecer objetivos a los procesos, diseñar los procesos y gestionar los procesos. Este marco de 1990 fundamentó metodologías posteriores como el rediseño de procesos de BPTrends (Paul Harmon), el ciclo de vida del BPM (Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo Reijers) y la arquitectura de ejecución de Camunda (Jakob Freund y Bernd Rücker).

La arquitectura de procesos surgió como el principio unificador para definir la estructura de los flujos de negocio, coordinar sus interacciones y alinear a las personas y la tecnología con la estrategia corporativa. Como señala el emprendedor Alexander Torrenegra al definirse como un fanático de los procesos, estos no son burocracia, sino «instrumentos facilitadores de la comunicación, el entendimiento y la cultura de una organización».

La paradoja de la digitalización a ciegas: Cifras de una crisis silenciosa

Establecer objetivos y comprender la estructura de los procesos debería ser el primer paso obligatorio antes de implementar tecnologías como Inteligencia Artificial, Automatización Robótica de Procesos (RPA) o proyectos de Transformación Digital. Sin embargo, la prisa por adoptar la «última moda tecnológica» lleva a las empresas a automatizar el caos.

Los datos de la industria confirman la gravedad de este enfoque:

La trampa del «último plan» y el paso del papel a los datos

Aferrarse a modelos operativos obsoletos e intentar corregirlos exigiendo más esfuerzo individual es una receta para el colapso. En el videojuego Red Dead Redemption 2 (desarrollado por Rockstar Games en 2018), la narrativa retrata el declive de la banda de Dutch van der Linde a finales del siglo XIX. La organización intenta sostener un esquema operativo informal e itinerante dentro de un entorno que se moderniza aceleradamente mediante leyes, redes de comunicación y estructuras formales. Ante cada falla en la ejecución, la respuesta del liderazgo no es auditar sus métodos ni analizar la evidencia del terreno, sino exigir ciegamente «un último gran plan» bajo el mismo modelo obsoleto, conduciendo a la banda a la erosión de sus recursos y al colapso.

Durante décadas, la gestión por procesos dependió de manuales estáticos, talleres de levantamiento y diagramas idealizados (de jure): lo que la empresa creía que hacía. Sin embargo, la llegada de la Minería de Procesos (Process Mining) y la Inteligencia de Procesos (Process Intelligence), impulsada por investigadores como Wil van der Aalst, transformó esta disciplina.

Hoy en día, cada transacción ejecutada en un ERP, CRM o sistema corporativo deja una huella digital atómica (Event Log): un identificador de caso (Case ID), una actividad (Activity) y una marca de tiempo (Timestamp). Al analizar matemáticamente estos datos, es posible reconstruir la topología real del proceso (de facto). Se pasa de la suposición del diagrama a la evidencia empírica de los datos, exponiendo las rutas informales, las desviaciones normativas y los verdaderos cuellos de botella.

Volver al proceso como imperativo de negocio

Administrar o gestionar los procesos es un enfoque sistémico para capturar, ejecutar, medir, monitorear y controlar la operación (European Association of BPM). Las herramientas tecnológicas —desde la analítica de datos y el Big Data hasta la Inteligencia Artificial y el RPA— son simplemente medios. El fin estratégico es la excelencia operacional y la creación sostenible de valor.

En este escenario, la inteligencia de procesos permite conectar el océano de datos transaccionales con la toma de decisiones estratégicas. Al transformar los registros de eventos en modelos dinámicos de visualización y simulación, la gerencia obtiene la visibilidad necesaria para eliminar la fricción operativa, proteger el margen financiero y dirigir la automatización exactamente a donde genera valor.

Volver al proceso es entender que la eficiencia no se logra adivinando, sino observando la evidencia factual de la operación. Es el camino para construir iniciativas mejor fundamentadas, proteger la rentabilidad del negocio y dignificar el trabajo humano eliminando el desperdicio operativo. Como sentenció W. Edwards Deming:

«Si usted no puede describir lo que hace como un proceso, entonces usted no sabe lo que está haciendo».

Hoy, la analítica moderna nos exige completar esa máxima: si no puede analizar su proceso con datos reales, solo está asumiendo que sabe lo que hace.