1. La ilusión del orden impreso
¿Por qué las organizaciones continúan tomando decisiones estratégicas y presupuestales basándose únicamente en diagramas idealizados que rara vez reflejan la complejidad de la operación diaria?
En la clásica serie de televisión Twin Peaks (1990), creada por David Lynch y Mark Frost, el agente especial del FBI Dale Cooper llega a una apacible comunidad maderera del noroeste de los Estados Unidos. A primera vista, el pueblo proyecta una imagen de serenidad y orden perfecto. Sin embargo, a medida que Cooper avanza en su investigación forense, descubre que bajo esa superficie limpia opera una compleja red de dinámicas no escritas, relaciones informales y comportamientos ocultos. La serie sintetiza esta tensión entre la apariencia exterior y la realidad subyacente en una frase célebre: «Las lechuzas no son lo que parecen».
En el entorno corporativo se presenta una dualidad muy similar. Los comités ejecutivos y los líderes de área observan diagramas de flujo, manuales de procedimientos en PDF o modelos BPMN bien estructurados y asumen que describen fielmente el funcionamiento de su operación. Sin embargo, el mapa documentado es una representación —una expresión de intención o de diseño deseado—, pero no constituye necesariamente la totalidad de la realidad operacional.
En la práctica, el trabajo cotidiano se adapta constantemente a las presiones del entorno, la carga laboral y los imprevistos, generando variantes, pasos fuera del sistema y atajos informales. El problema no radica en que la documentación esté hecha con mala intención o sea inútil; el problema aparece cuando asumimos que el mapa impreso representa toda la realidad observable de la organización.
2. Proceso diseñado vs. proceso ejecutado: Dos miradas a una misma operación
Para analizar la gestión de una empresa con rigor, es necesario distinguir entre dos dimensiones complementarias:
La norma, el procedimiento formal o el modelo de referencia que establece cómo creemos o deseamos que funcione el trabajo.
La secuencia real de actividades, decisiones y tiempos tal como ocurren en la operación diaria.
La documentación nos dice cómo creemos que funciona el proceso, mientras que los datos operacionales nos permiten observar cómo se está ejecutando.
Un diagrama de procesos estático suele construirse sobre el supuesto de un "camino feliz" (happy path): una ruta ideal donde los insumos llegan a tiempo, las herramientas no fallan y los equipos actúan sin desviaciones. No obstante, las operaciones humanas y tecnológicas son dinámicas y están sujetas a variabilidad natural.
Como señalan Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling y Hajo Reijers en Fundamentals of BPM, los métodos tradicionales para levantar procesos —como entrevistas grupales y talleres de trabajo— suelen estar expuestos a sesgos de confirmación. Los participantes tienden a describir la secuencia teórica que deberían seguir o el recuerdo general que tienen de ella, omitiendo con frecuencia excepciones, atajos o bucles de retrabajo. El mapa resultante no es necesariamente falso, pero sí es incompleto si se toma como la única fuente de verdad sobre el desempeño operacional.
3. Los registros de eventos como evidencia de la ejecución
Frente a las percepciones e interpretaciones subjetivas, los sistemas de información transaccionales (ERP, CRM, WMS o bases de datos) registran de forma continua la huella digital que deja la operación.
Para realizar un análisis básico de Minería de Procesos, un registro de eventos (Event Log) suele estructurarse alrededor de tres elementos fundamentales:
Es importante reconocer que un Event Log no es una representación infalible de todo lo que sucede en la empresa: existen actividades que se realizan fuera de los sistemas, datos incompletos o problemas de calidad en los registros. Sin embargo, dentro del alcance disponible, constituyen una fuente de evidencia objetiva sobre cómo se ejecutan los flujos transaccionales.
Como plantea Wil van der Aalst en Process Mining: Data Science in Action, evaluar los procesos a partir de evidencia registrada en lugar de depender únicamente de percepciones equivale al uso de herramientas de diagnóstico por imagen en la medicina: no reemplazan el juicio del profesional ni la comprensión del contexto, pero aportan una base factual para diagnosticar con mayor precisión.
4. Contrastar la representación con la evidencia: Descubrimiento y Conformidad
La inteligencia de procesos no busca desechar el mapa documentado, sino contrastar la representación diseñada con la evidencia de la ejecución. Esto se logra mediante dos capacidades analíticas principales:
Los algoritmos leen las secuencias de los Event Logs para construir un modelo observable del proceso (As-Is). En operaciones con alta complejidad, este análisis revela el «diagrama espagueti», caracterizado por variantes no estandarizadas y reprocesos.
Basado en desarrollos de investigadores como Josep Carmona, permite comparar el modelo de referencia con el comportamiento real observado para analizar grandes volúmenes de casos e identificar de manera sistemática dónde ocurren desviaciones.
5. Una perspectiva de Inteligencia de Procesos
En Apptum entendemos la Inteligencia de Procesos como una disciplina orientada a reducir la distancia entre lo que una organización cree que ocurre y la evidencia disponible sobre cómo sus procesos se ejecutan realmente.
Existe la tentación de apresurar proyectos de automatización, optimización o reingeniería de software sobre la base de los diagramas en papel. Sin embargo, intervenir un proceso sin diagnosticar previamente su comportamiento real conlleva el riesgo de codificar ineficiencias existentes o escalar errores de diseño. La mejora operacional sostenible en cadenas críticas —como Procure-to-Pay u Order-to-Cash— no surge de imponer normas más rígidas en papel, sino de observar los patrones de los datos, identificar las causas raíz de los retrasos y ajustar el flujo con base en evidencia.
«La inteligencia de procesos se habilita cuando dejamos de elegir entre el mapa y la realidad y empezamos a compararlos.»